鋁單板加工廠家晉升員工的三種方法

來源：沈陽鋁單板廠家 發(fā)布時(shí)間：2021-07-12

讓鋁單板加工廠來看看著名的鋁單板廠家是如何應(yīng)用晉升激勵(lì)的吧：

1.屆滿輪流

沈陽鋁單板廠家獨(dú)具特色性的人力開發(fā)思路就是屆滿輪流，學(xué)習(xí)海爾集團(tuán)的經(jīng)營在逐步跨領(lǐng)域發(fā)展，從白色家電涉足黑色家電，產(chǎn)品系列越來越大，但是海爾集團(tuán)內(nèi)部的發(fā)展并不平衡，企業(yè)與企業(yè)之間不僅有差距，有的差距還很大，而且集團(tuán)整體高速的發(fā)展并不等于每個(gè)局部都是健康的發(fā)展。那些不發(fā)展的企業(yè)沒有目標(biāo)，看不到自己的現(xiàn)狀與競爭對(duì)手之間的差距，頭腦跟不上市場(chǎng)的變化，于是只能原地踏步。市場(chǎng)原則是不進(jìn)則退。隨著集團(tuán)的逐步壯大，越來越需要一批具有長遠(yuǎn)眼光，能把握全局，對(duì)多個(gè)領(lǐng)域了如指掌的優(yōu)秀人才。

針對(duì)這種情況，海爾集團(tuán)提出“屆滿要輪流”的人員管理思路，即在一定的崗位上任期滿后，由集團(tuán)根據(jù)總體目標(biāo)并結(jié)合個(gè)人發(fā)展需要，調(diào)到其他崗位上任職。

2.三工轉(zhuǎn)換

海爾集團(tuán)實(shí)行“三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”制度。三工，即在全員合同制基礎(chǔ)上把員工的身份分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工（臨時(shí)工）三種，根據(jù)工作態(tài)度和效果，三種身份之間可以進(jìn)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)化。今天工作不努力，明天努力找工作。三工動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換與物質(zhì)待遇掛鉤，在這種用工制度下，工作努力的員工，可及時(shí)地被轉(zhuǎn)換為合格員工或優(yōu)秀員工，同時(shí)也意味著有的員工只要一天工作不努力，就可能需要用十天、百天甚至更長時(shí)間來彌補(bǔ)過失，就會(huì)由優(yōu)秀員工被轉(zhuǎn)換為合格員工或試用員工，甚至丟掉工作。

3.在位監(jiān)控

在位監(jiān)控，海爾集團(tuán)提出兩個(gè)內(nèi)容：一是干部主觀上要能夠自我控制，

自我約束，有自律意識(shí)；二是作為集團(tuán)要建立控制體系，控制工作方向、工作目標(biāo)，避免犯方向性錯(cuò)誤，控制財(cái)務(wù)，避免違法違紀(jì)。

海爾集團(tuán)建立了較為嚴(yán)格的監(jiān)督控制機(jī)制，任何在職人員都要接受三種

監(jiān)督，即自檢（自我約束和監(jiān)督）互檢（所在團(tuán)隊(duì)或班組內(nèi)互相約束和監(jiān)督）、專檢（業(yè)績考核部門的監(jiān)督）。干部的考核指標(biāo)分為5項(xiàng)，一是自清管理；二是創(chuàng)新意識(shí)及發(fā)現(xiàn)、解決問題的能力；三是市場(chǎng)的美譽(yù)度；四是個(gè)人的財(cái)務(wù)控制能力；五是所負(fù)責(zé)企業(yè)的經(jīng)營狀況。這五項(xiàng)指標(biāo)賦子不同的權(quán)重，最后得出評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)，分為三個(gè)等級(jí)。每月考評(píng)，工作沒有失誤但也沒有起色的干部也歸人批評(píng)之列，這使在職的干部隨時(shí)都有壓力。

在這種嚴(yán)格的監(jiān)控機(jī)制下，海爾的員工無時(shí)不感受到一種巨大的壓力,

在這種壓力下，沈陽鋁單板廠家淘汰的只是那些沒有才能的人，而有才能的人則真正地走上了正當(dāng)?shù)?、合適的崗位。這就讓海爾公司能夠人盡其才，真正地激勵(lì)員工上位。